¿Necesitan los directivos ser más proactivos a la hora de orientar y apoyar a los miembros de su equipo?
Según Courtney Harrison, socia senior de consultoría de liderazgo de Blanchard, últimamente los directivos se inclinan por un enfoque más indiferente.
“El péndulo del liderazgo ha oscilado demasiado hacia la infrasupervisión”, dice Harrison. “Los directivos tienen un miedo atroz a ser etiquetados como microdirectivos, por lo que se inclinan hacia el lado de la baja dirección del espectro, según el modelo SLII® de Blanchard”.
¿Han perdido los directivos el valor y la voluntad de dar instrucciones? Sólo el tiempo lo dirá, dice Harrison.
“Lo que sí sabemos es que la gente necesita orientación cuando no sabe cómo hacer algo. Y si tú, como líder, no puedes proporcionársela, tienes que encontrar a alguien que sí pueda.
“Los fundamentos básicos de SLII® son que los directivos que hacen bien tres cosas pueden sacar lo mejor de las personas. Tienen que ser capaces de establecer objetivos claros, diagnosticar dónde se encuentra la gente en términos de competencia y compromiso, y proporcionar un estilo de liderazgo adecuado. El modelo SLII® de Blanchard avanza la idea de que, a alto nivel, las personas necesitan distintas combinaciones de dirección y apoyo en distintos momentos. Blanchard desglosa la dirección y el apoyo en 14 comportamientos específicos”.
Suena muy sencillo -y lo es, dice Harrison-, pero requiere la mentalidad y las aptitudes adecuadas para lograrlo.
“El liderazgo eficaz puede ser un reto en un mundo ajetreado en el que todo el mundo está al límite de sus posibilidades. Los directivos inundados de tareas a menudo dejan solos a sus subordinados directos para que resuelvan las cosas por sí mismos”.
Harrison utiliza una herramienta de evaluación del liderazgo llamada Leader Behavior Analysis II® cuando imparte los cursos SLII®. La evaluación presenta 20 situaciones de liderazgo diferentes junto con cuatro posibles respuestas. Las respuestas a estas situaciones revelan varias cosas;
- Flexibilidad del estilo de liderazgo
- Estilos primario y secundario
- Eficacia a la hora de adaptar un estilo de liderazgo a una situación
- Tendencia a utilizar mal o en exceso los estilos
“Al identificar las preferencias de liderazgo y adecuar los estilos a los niveles de desarrollo, la herramienta es útil para enseñar a los líderes distintas formas de gestionar a las personas y las situaciones”, afirma Harrison.
“La evaluación nos ha enseñado que la mayoría de la gente utiliza un estilo de liderazgo -apoyar- en todas las situaciones. Apoyar no es un mal estilo de liderazgo, pero sólo es eficaz cuando el líder está tratando con un colaborador capaz pero precavido, es decir, con alguien que posee las habilidades necesarias para el objetivo o la tarea, pero que se siente un poco inseguro de sí mismo.
“Para alguien que es nuevo en una tarea, o que tiene dificultades, Apoyar solo es un enfoque terrible. Imagina que te sientes frustrado con tu progreso en una tarea. Estás completamente perdido y no sabes qué hacer. Te das cuenta de que no tienes las habilidades necesarias y de que el tiempo corre en tu contra. Las cosas se ponen tan mal que te armas de valor y le dices a tu jefe lo mucho que te está costando.
“Imagina tu sorpresa cuando tu jefe te escucha describir lo perdido que estás y te responde con un optimista: ‘Sé que lo resolverás. Confío en ti”. A menudo añaden, con cierta ironía: ‘Hazme saber cómo puedo ayudarte más’”.
Harrison explica que cuando las personas tienen dificultades o son nuevas en una tarea, necesitan un estilo más directivo. Esto puede resultar difícil para los directivos acostumbrados a ofrecer un estilo de apoyo con poca dirección.
“La buena noticia es que una comprensión compartida del modelo SLII® puede ayudar a directivos y subordinados directos a compartir un lenguaje abreviado que facilite la adaptación. Con el SLII®, los directivos pueden estar atentos a los marcadores a lo largo del recorrido de desarrollo de una persona en una nueva tarea. Pueden mantener conversaciones abiertas antes de que el subordinado directo caiga en los inevitables baches del camino. Un líder también puede encontrar la forma adecuada y el momento oportuno para delegar la responsabilidad de una tarea o proyecto.
“Los líderes aprenden un verdadero modelo de colaboración. Y los subordinados directos experimentan una sensación más completa de liderazgo implicado y atento, lo que beneficia a todos.”
No es sorprendente que el SLII® funcione, tanto a nivel de compromiso como de rendimiento.
Jim Irvine, arquitecto de soluciones y especialista en medición de Blanchard, señala varios estudios de impacto que miden los cambios en el rendimiento y el compromiso de los empleados cuando los directivos empiezan a adoptar estas prácticas. Los resultados son gratificantes.
“Observamos mejoras en varias áreas clave”, afirma Irvine. “Los subordinados directos afirman que las habilidades de su jefe han mejorado, lo que tiene un efecto notable en la capacidad del subordinado directo para hacer su trabajo de una manera que sea a la vez eficaz y atractiva. Los directivos son más conscientes de la importancia de flexibilizar su enfoque para ir al encuentro de las personas.
“Sabemos por investigaciones anteriores que las buenas prácticas de liderazgo operativo conducen a intenciones positivas en términos de rendimiento a un alto nivel, aplicación de esfuerzo discrecional, ser un buen jugador de equipo y no sólo permanecer en una organización, sino también hablar bien de ella. Los directivos desempeñan un papel importante en este sentido.
Nuestro argumento es que un directivo implicado, alguien que proporciona la dirección y el apoyo adecuados para la tarea que se está llevando a cabo, crea esas buenas intenciones, que dan lugar a comportamientos positivos que, en última instancia, se traducen en una actitud positiva”.
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Según Courtney Harrison, socia senior de consultoría de liderazgo de Blanchard, últimamente los directivos se inclinan por un enfoque más indiferente.
“El péndulo del liderazgo ha oscilado demasiado hacia la infrasupervisión”, dice Harrison. “Los directivos tienen un miedo atroz a ser etiquetados como microdirectivos, por lo que se inclinan hacia el lado de la baja dirección del espectro, según el modelo SLII® de Blanchard”.
¿Han perdido los directivos el valor y la voluntad de dar instrucciones? Sólo el tiempo lo dirá, dice Harrison.
“Lo que sí sabemos es que la gente necesita orientación cuando no sabe cómo hacer algo. Y si tú, como líder, no puedes proporcionársela, tienes que encontrar a alguien que sí pueda.
“Los fundamentos básicos de SLII® son que los directivos que hacen bien tres cosas pueden sacar lo mejor de las personas. Tienen que ser capaces de establecer objetivos claros, diagnosticar dónde se encuentra la gente en términos de competencia y compromiso, y proporcionar un estilo de liderazgo adecuado. El modelo SLII® de Blanchard avanza la idea de que, a alto nivel, las personas necesitan distintas combinaciones de dirección y apoyo en distintos momentos. Blanchard desglosa la dirección y el apoyo en 14 comportamientos específicos”.
Suena muy sencillo -y lo es, dice Harrison-, pero requiere la mentalidad y las aptitudes adecuadas para lograrlo.
“El liderazgo eficaz puede ser un reto en un mundo ajetreado en el que todo el mundo está al límite de sus posibilidades. Los directivos inundados de tareas a menudo dejan solos a sus subordinados directos para que resuelvan las cosas por sí mismos”.
Harrison utiliza una herramienta de evaluación del liderazgo llamada Leader Behavior Analysis II® cuando imparte los cursos SLII®. La evaluación presenta 20 situaciones de liderazgo diferentes junto con cuatro posibles respuestas. Las respuestas a estas situaciones revelan varias cosas;
- Flexibilidad del estilo de liderazgo
- Estilos primario y secundario
- Eficacia a la hora de adaptar un estilo de liderazgo a una situación
- Tendencia a utilizar mal o en exceso los estilos
“Al identificar las preferencias de liderazgo y adecuar los estilos a los niveles de desarrollo, la herramienta es útil para enseñar a los líderes distintas formas de gestionar a las personas y las situaciones”, afirma Harrison.
“La evaluación nos ha enseñado que la mayoría de la gente utiliza un estilo de liderazgo -apoyar- en todas las situaciones. Apoyar no es un mal estilo de liderazgo, pero sólo es eficaz cuando el líder está tratando con un colaborador capaz pero precavido, es decir, con alguien que posee las habilidades necesarias para el objetivo o la tarea, pero que se siente un poco inseguro de sí mismo.
“Para alguien que es nuevo en una tarea, o que tiene dificultades, Apoyar solo es un enfoque terrible. Imagina que te sientes frustrado con tu progreso en una tarea. Estás completamente perdido y no sabes qué hacer. Te das cuenta de que no tienes las habilidades necesarias y de que el tiempo corre en tu contra. Las cosas se ponen tan mal que te armas de valor y le dices a tu jefe lo mucho que te está costando.
“Imagina tu sorpresa cuando tu jefe te escucha describir lo perdido que estás y te responde con un optimista: ‘Sé que lo resolverás. Confío en ti”. A menudo añaden, con cierta ironía: ‘Hazme saber cómo puedo ayudarte más’”.
Harrison explica que cuando las personas tienen dificultades o son nuevas en una tarea, necesitan un estilo más directivo. Esto puede resultar difícil para los directivos acostumbrados a ofrecer un estilo de apoyo con poca dirección.
“La buena noticia es que una comprensión compartida del modelo SLII® puede ayudar a directivos y subordinados directos a compartir un lenguaje abreviado que facilite la adaptación. Con el SLII®, los directivos pueden estar atentos a los marcadores a lo largo del recorrido de desarrollo de una persona en una nueva tarea. Pueden mantener conversaciones abiertas antes de que el subordinado directo caiga en los inevitables baches del camino. Un líder también puede encontrar la forma adecuada y el momento oportuno para delegar la responsabilidad de una tarea o proyecto.
“Los líderes aprenden un verdadero modelo de colaboración. Y los subordinados directos experimentan una sensación más completa de liderazgo implicado y atento, lo que beneficia a todos.”
No es sorprendente que el SLII® funcione, tanto a nivel de compromiso como de rendimiento.
Jim Irvine, arquitecto de soluciones y especialista en medición de Blanchard, señala varios estudios de impacto que miden los cambios en el rendimiento y el compromiso de los empleados cuando los directivos empiezan a adoptar estas prácticas. Los resultados son gratificantes.
“Observamos mejoras en varias áreas clave”, afirma Irvine. “Los subordinados directos afirman que las habilidades de su jefe han mejorado, lo que tiene un efecto notable en la capacidad del subordinado directo para hacer su trabajo de una manera que sea a la vez eficaz y atractiva. Los directivos son más conscientes de la importancia de flexibilizar su enfoque para ir al encuentro de las personas.
“Sabemos por investigaciones anteriores que las buenas prácticas de liderazgo operativo conducen a intenciones positivas en términos de rendimiento a un alto nivel, aplicación de esfuerzo discrecional, ser un buen jugador de equipo y no sólo permanecer en una organización, sino también hablar bien de ella. Los directivos desempeñan un papel importante en este sentido.
Nuestro argumento es que un directivo implicado, alguien que proporciona la dirección y el apoyo adecuados para la tarea que se está llevando a cabo, crea esas buenas intenciones, que dan lugar a comportamientos positivos que, en última instancia, se traducen en una actitud positiva”.